Budowanie przekazu
Budowanie przekazu jest odpowiedzią na pytanie, jak dostosować styl komunikacji i medium do rodzaju zmiany. Zmianami dla organizacji i jej pracowników na miarę „tsunami” są: zmiany kultury organizacyjnej związane z cyfryzacją i wprowadzeniem sztucznej inteligencji SI; zmiany strukturalne; fuzje i przejęcia; alianse strategiczne firm, czy też nagle zaistniałe z powodu oddelegowania większej części pracowników do pracy zdalnej. Priorytetem staje się komunikacja szybka i dobrze przemyślana, sprecyzowane informacje o kontekście zmian, kierunku oraz ich skali. Przekazywane złe wiadomości muszą być uzupełnianie o oferowane wsparcie dla pracowników. W złym stylu są komunikaty ze strony menedżerów "Już najwyższy czas na zmiany", "Nie nadążamy za konkurencją", "Musimy zmienić model biznesowy" lub "Cięcia są konieczne". Należy je zastąpić pytaniami o akceptację zmian: "Jak przekazać informacje o nowych planach strategicznych?", "Jak mam przekonać pracowników?", "Jak zmotywować do zmian?", "Skąd będziemy wiedzieli, że nasi pracownicy zaakceptowali nowy scenariusz?", "Jak przeciwdziałać plotkom na temat zmian kadrowych?".
Rozwiązaniem jest elastyczne wdrażanie zmian, które zdecyduje o przyszłych zyskach, realizacji zamierzonego celu przy zminimalizowanych kosztach oraz zaspokojeniu potrzeb zatrudnionych pracowników. Wspólnym mianownikiem dla tych trzech elementów jest sprawna komunikacja wewnętrzna.
Uwaga 1:
Przykład 1:
| 1. Stworzyć poczucie potrzeby pilnych zmian. |
| Jeszcze na etapie stabilnej sytuacji firmy, wyprzedzając potencjalny kryzys, wskazać na zagrożenia, „przetestować” wspólnie z pracownikami strategię biznesową firmy i uświadomić konieczność zmian. Skutecznym narzędziem do tego są gry menedżerskie [3]. Przykładami firm, które stosują edukowanie pracowników do zmian są, m.in.: Pepsi, brytyjska poczta Royal Mail, Rolls – Royce, Grupa BMW oraz z branży mody i towarów luksusowych Grupa LVMH [4] (właściciel marek Louis Vuitton i Moët Hennessy). |
| 2. Komunikować scenariusze potencjalnych rozwiązań w kontekście obecnych i przyszłych zmian. |
| Przyjmując scenariusz wdrażania zmian od góry, menedżerowie są inicjatorami komunikacji z pracownikami, reagując na ich niepewność, pojawiające się „szemranie na korytarzu”, pogłoski. Polecana jest droga nieoficjalnej komunikacji (low-key), która zastopuje spekulacje w firmie, ale też nie jest potwierdzeniem oficjalnych scenariuszy działania, m.in.: otwarte fora, menedżerskie briefingi, dyskusje co może się wydarzyć i jak będziemy reagować w firmie oraz co „pracownicy będą z tego mieć”. Pozostać przy osobistym kanale komunikacyjnym jako głównym, a pracowników aktywnie angażować w nowe działania. Należy pamiętać, że komunikacja jest procesem, który należy budować, a nie traktować jak zdarzenie. Przyjmując scenariusz wdrażania zmian od dołu, budowanie przekazu wymaga słuchania ludzi, "przepracowania" informacji i danych, dyskutowania oraz dzielenia się pomysłami. |
| 3. W zaistniałej już sytuacji kryzysowej budowanie przekazu wymaga uszeregowania interesariuszy. |
| Nadrzędne jest okazanie empatii wszystkim dotkniętym zaistniałą sytuacją. Następnie dobrą praktyką jest ułożenie listy rankingowej podmiotów i osób, które najdotkliwiej odczują daną sytuację oraz listę tych, którzy w największym zakresie mogą udzielić wsparcia. W budowaniu przekazu należy oprzeć się na dwóch kryteriach: |
| a) Którą grupę interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych należy informować na bieżąco i szczegółowo, ponieważ mogą udzielić potencjalnego wsparcia. |
| b) Które grupy interesariuszy i w jakim zakresie informować, z uwagi na ich poziom zaangażowania w działania w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. |
| 4. Wykorzystać w budowaniu przekazu rolę intranetu [5] dla usprawnienia organizacji pracy, integracji pracowników rozproszonych w różnych lokalizacjach, generowania oddolnych pomysłów. |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie 1. Deloitte, Jak zarządzać firmą w kryzysie? (dostęp 09.06.2020). Dostępne w Deloitte: https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/press-releases/articles/koronawirus-jak-zarzadzac-firma-w-kryzysie.html
, 2. Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji. Poltext, Warszawa 2019, s. 20-25 oraz 3. Quirke, B.: Komunikacja wewnętrzna krok po kroku, Oficyna Wolters a Kluwer business, Warszawa 2011, s. 167-181.
Zadanie 1:
Treść zadania:
Proszę wskazać przykłady polskich firm sektora MŚP lub instytucji, które realizują programy edukowania pracowników do zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Wykorzystaj artykuły, raporty, podcasty, webinaria związane ze zmianami wymuszonymi przez pandemię koronawirusa SARS-CoV-2.Zadanie 2:
Treść zadania:
W odniesieniu do wybranych konkretnych osób dla zaistniałej przykładowej sytuacji kryzysowej przygotuj przekaz z negatywnymi informacjami – tylko takimi, które są istotne. Poproś o udzielenie informacji zwrotnej, oceń co wniosła do twojego przekazu. Zastanów się do kogo najpierw zwrócisz się i z jaką intencją.Polecane
- Balcerak, A., Woźniak, J.: Gry menedżerskie, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2016.
- Jankowski, Witold B.: Dlaczego twoi pracownicy nie mówią ci wszystkiego? Wideo, 18.02.2018 (dostęp 25.07.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/dlaczego-twoi-pracownicy-nie-mowia-ci-wszystkiego/P178vBQG0
- Jankowski, Witold B.: Czy pracownicy powinni do ciebie przychodzić z problemami? Wideo, 18.03.2019 (dostęp 25.07.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/czy-pracownicy-powinni-do-ciebie-przychodzic-z-problemami/P1Dmqovyw
- Jankowski, Witold B.: Jak przekazywać krytykę tak, by inni byli nam za nią wdzięczni? Wideo, 21.01.2019 (dostęp 08.06.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/jak-przekazywac-krytyke-tak-by-inni-byli-nam-za-nia-wdzieczni/PYXZPrNxy
- Podcasty z serii: Człowiek. Biznes. Technologia. Deloitte Digital (marzec–wrzesień 2020), (dostęp 14.09.2020). Zaproszeni goście rozmawiają na aktualne tematy – rzeczywistości w jakiej funkcjonują organizacje w kontekście społecznym, biznesowym i technologicznym. Prezentowane są wyniki badań, raportów i realne studia przypadków wdrożonych projektów. Dostępne w: https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/deloitte-digital/podcast-czlowiek-biznes-technologia.html
Przypis
1. Przykład zaczerpnięty z artykułu Suzanne de Janasz, Kees van der Graaf, Michael Watkins: Najważniejszy jest pierwszy dzień, Harvard Business Review Polska 2013, nr 129, s. 124-125.Bibliografia
1. Quirke, B.: Komunikacja wewnętrzna krok po kroku. Jak komunikacja wewnętrzna pomaga pomaga wdrażać każdą strategię w firmie?, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.2. Mamak-Zdanecka, M.: Dialekt organizacyjny. Hybryda języka, wiedzy i kompetencji kulturowej. [W:] Skowronek, K., Trzciński, Ł. (Red.), Język źródłem (nie)porozumienia (Seria: Idee i Myśliciele), Aureus, Kraków 2014, s. 147.
3. Balcerak, A., Woźniak, J.: Gry menedżerskie, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2016.
4. Shipilov, A., Godart, F.: Fabryki talentów..., Harvard Business Review Polska 2015, Art. nr R1506H, s.100-105.
5. Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji, Poltext, Warszawa 2019.